Moltó Gil Eduardo, Doctor en Ciencias.
U. Pedagógica Enrique José Verona – La Habana-CUBA
INTRODUCCIÓN.
La enseñanza es la dirección que ejerce el educador sobre el estudiante para que éste se eduque, o sea, se forme integralmente para vivir en su contexto de existencia. Su formación para tal fin implica su adaptación para actuar en él y su aptitud para transformarlo. Por contexto entendemos un determinado medio natural y/o social en una época determinada.
Los directivos educacionales tienen la misión de la dirección de los sistemas educativos, en particular de los educadores, para que éstos puedan llevar a cabo su enseñanza satisfactoriamente. La dirección en la actualidad no debe realizarse por sentido común, sino que los educadores y los directivos educacionales deben dominar los fundamentos de esta rama del saber, para que puedan dirigir exitosamente. Este trabajo pretende brindarle a los educadores y directivos educacionales, algunos fundamentos de la Teoría de la Dirección, para que ambos puedan desarrollar más adecuadamente su respectiva misión en los sistemas educativos.
I. BREVE ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN Y LOS SISTEMAS EDUCATIVOS.
Por dirección entendemos la influencia sistemática y consistente de un sujeto dirigente sobre un objeto o sujeto dirigido, para alcanzar determinados objetivos. Los objetivos son la presentación anticipada del resultado a alcanzar. En los sistemas educativos dirigen los directivos educacionales y los educadores. Los educandos y los educadores son dirigidos por los dirigentes educacionales y, a su vez, los educadores son los dirigentes directos de los educandos; aunque debe tenderse a una auto dirección por parte de los educandos.
La adecuada armonía entre la dirección de los directivos y la que ejercen los educadores sobre los educandos es un factor decisivo para el adecuado funcionamiento del sistema a cualquier nivel de sistematicidad. La función de los directivos es el diseño del sistema educativo en los niveles macro y meso del proceso de enseñanza-aprendizaje o el currículo; y el control del proceso de enseñanza-aprendizaje o el currículo como un todo a todos los niveles del mismo. La función del educador es la dirección en el nivel micro de este proceso o el currículo. En este trabajo utilizaremos el concepto del proceso de enseñanza-aprendizaje y no de currículo. Tomamos este criterio porque pensamos que refleja más la esencia del objeto.
En los sistemas dirigidos que son sociales, como los educativos están presentes la coordinación y la subordinación. La coordinación es la que garantiza, la armonía entre las personas de un mismo nivel jerárquico dentro del sistema; asegura el equilibrio dinámico durante el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje a todos los niveles en este caso. La subordinación es la que señala el lugar jerárquico de las personas dentro del sistema, garantizando la armonía entre las personas de los diferentes niveles jerárquicos. Tanto la coordinación como la subordinación deben ser correctamente diseñadas y desarrolladas en este tipo de sistemas para el éxito de su funcionamiento. Todo dirigente debe actuar de manera que los dirigidos se sientan sus colaboradores.
Al diseñar un sistema educativo, y en articular el proceso de enseñanza-aprendizaje, debemos tener claro que primero se representa de manera anticipada el resultado a alcanzar con su funcionamiento, el objetivo, y después el sistema de tareas con cuya realización va a ser cumplido el objetivo. Los objetivos deben ser expresados de manera que precisen la parte de la cultura humana que debe aprender el educando para vivir en un contexto determinado. Por cultura consideramos los valores materiales y espirituales de una sociedad determinada histórica y concretamente.
Todos los tipos de dirección pueden dividirse en dos modalidades: La aislada y la cíclica. La aislada es sin enlace de retorno o sin retroalimentación. Los procesos que tienen este modo de dirección no son autorregulados. La cíclica tiene enlace de retorno y permite la autorregulación del sistema, es la más efectiva y es la que debe llevarse a cabo en el proceso de enseñanza-aprendizaje. La cíclica puede ser del modo de caja negra o de caja blanca. La dirección de caja negra es cuando la evaluación se centra en los resultados y no tiene en cuenta el proceso del mismo. La de caja blanca es cuando se tiene en cuenta el resultado y el proceso. Para la enseñanza de cadenas verbales y destrezas motoras puede ser utilizada la caja negra, pero para la enseñanza de conocimientos y habilidades es necesaria la de caja blanca.
La dirección cíclica con realimentación del modo de caja blanca exige:
Determinar y alcanzar los objetivos
Diagnosticar el estado inicial del dirigido.
Determinar el programa de tareas que prevea el paso del dirigido por los estados transitorios.
Asegura la influencia adecuada del dirigente hacia el dirigido
Realizar la supervisión y el control a nivel del proceso y resultado.
Realizar la retroalimentación y rediseñar el programa de tareas.
Los objetivos del proceso de enseñanza-aprendizaje se determinan para los macroniveles y se van derivando hasta los niveles inferiores, tomando en cuenta las relaciones verticales y horizontales en los distintos niveles. El proceso de enseñanza-aprendizaje se diseña de los macroniveles a los microniveles y se desarrolla de los microniveles a los macroniveles. Es importante determinar la frecuencia de la evaluación y la retroalimentación. Para esto no existe un estereotipo. Actualmente, en la Teoría de la Dirección está en boga la APO o Administración por Objetivos. Esto está en correspondencia con todo lo que venimos planteando acerca de los objetivos y las tareas, es por ello que no profundizaremos al respecto.
La dirección cíclica comienza con el diseño y termina con la evaluación y la retroalimentación. La evaluación es una de las funciones más importantes de la dirección, al permitir valorar el cumplimiento de los objetivos y por tanto lo correcto o no de la dirección. Al evaluar, el dirigente
debe tener en cuenta lo sgte.:
El costo del proceso de evaluación debe ser muy inferior al valor de los resultados obtenidos con el mismo, o el valor de los que se perdería de no realizarse éste.
La información para la evaluación debe obtenerse lo más cerca posible de su origen, evitándose el mayor número de intermediarios siempre que se pueda. Esto implica que los directivos deben tener en cuenta la opinión de los educandos y de los educadores acerca del proceso de enseñanza-aprendizaje.
La información en que se basa la evaluación tiene que ser suficientemente rápida, veraz, compleja y estar en correspondencia con lo que queremos evaluar.
Todo proceso a evaluar tiene un mínimo dado de causas que generan las deficiencias; en la mayor parte de los casos, una pequeña cantidad de estas causas son las responsables del fracaso, éstas deben ser descubiertas y centrar el esfuerzo en su eliminación.
La meta principal de la Dirección es el funcionamiento con calidad del sistema. Un funcionamiento con calidad implica:
• Mínimo distanciamiento entre los resultados propuestos y los alcanzados.
• Mínimo esfuerzo.
• Mínimo de recursos.
• Correcta relación sistema-ambiente.
Para garantizar la calidad es necesario establecer un orden de importancia en las tareas a realizar, así como saber sacarle partido a los recursos. La experiencia muestra que el tiempo dedicado al diseño es tiempo que se le gana a la ejecución.
La calidad depende fundamentalmente del compromiso que cada persona tenga con el buen funcionamiento del sistema. Sin ese compromiso, que solamente los seres humanos pueden ofrecer, es imposible lograr un nivel de calidad excelente.
La calidad también influye la preparación del dirigente y su carisma. Es poco probable encontrar una organización de excelencia, debido a la calidad de su producto o servicio, que no esté dirigida por personas preparadas no solamente en cómo dirigir, sino también en el que va a dirigir.
Al dirigir deben tenerse en cuenta los PRINCIPIOS siguientes:
De la objetividad y concreción.- Debe dirigirse acorde a las condiciones objetivas y concretas que existen.
Del eslabón fundamental.- Consiste en encontrar siempre el eslabón fundamental que garantice el éxito de la dirección.
De la estimulación.- Los dirigidos deben ser estimulados o criticados de manera adecuada. Los estímulos deben hacerse públicos y mejor por escrito para que quede la constancia. Las críticas deben ser realizadas en dependencia del tipo de crítica y de la persona.
Del carácter limitado del alcance de la dirección.- Cualquier dirigente puede dirigir directamente o supervisar el trabajo de un grupo de subordinados hasta un número determinado. Este número depende de:
a. Las condiciones subjetivas del dirigente y los subordinados.
b. Las condiciones concretas en que se realiza la dirección.
c. El tipo de actuación que se realice.
II. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS DIRIGENTES Y DE SU TRABAJO.
Hoy se busca que el dirigente sea un LÍDER del grupo de subordinados. Está demostrado que los dirigentes-líderes, o sea, aquellos que sus subordinados siguen, tienen las características siguientes:
Ayuda a los demás.
Hacen una llamada en lo que hay de mejor en cada uno, dan consejos.
Visitan los puestos de trabajo y se preocupan por saber cómo piensan los subordinados, cuáles son sus problemas y necesidades para tratar de ayudarlos.
Piensan constantemente en la manera de lograr que el personal sea cada vez más productivo, se sienta comprometido con los objetivos y en cómo estimularlo.
Tratan de no gozar de privilegios.
Llegan los primeros y se van los últimos, pero muestran una eficiencia y calidad en su trabajo.
No practican el favoritismo. Son exigentes con todos por igual.
Saben escuchar, son decididos y organizados.
Se compenetra a fondo con sus subordinados, pero manteniendo el necesario distanciamiento. Están pendientes de aspectos de la vida y del trabajo de sus subordinados.
Tienen convicciones profundas de lo que hacen y saben cómo hacerlo.
Confían en su personal y no lo abochornan en público.
Delegan autoridad, pero controlan esta delegación.
No hacen perder tiempo a sus subordinados, ni lo pierden ellos.
Prefieren parecer anónimos y que sobresalga la organización o institución a la que pertenece.
Reconocen el éxito de sus semejantes, sus subordinados y sus superiores.
Defienden a sus subordinados ante los superiores.
Prefieren decir las cosas cara a cara. No hablan por detrás de sus subordinados.
Prefieren las promociones internas.
Los subordinados sienten que pueden aprender de ellos y que son un modelo a imitar.
Se dejan asesorar y el equipo asesor que buscan está compuesto por personas preparadas. La excelencia de un Líder depende en gran medida de la calidad de su equipo asesor.
Son innovadores constantes.
Muestran sus debilidades no trascendentales, lo que los hacen parecer humanos al mostrar su vulnerabilidad y accesibilidad.
Saben cuándo y cómo actuar.
Saben sacar partido a sus cualidades distintivas.
Son antiburocráticos y carismáticos.
Aprovechan el valor de las ideas colectivas y el trabajo en grupo.
Utilizan un estilo de dirección en correspondencia con lo que va a ser dirigido.
Un aspecto importante que un dirigente siempre debe tener en cuenta es que tiene la responsabilidad del funcionamiento de la organización que él dirige y, por ende, de lo que hagan sus subordinados. Es posible que delegue su autoridad a algunos subordinados para que puedan ejercer su dirección en determinados niveles. Esta delegación de su autoridad nunca implica la delegación de su responsabilidad. La delegación de autoridad presenta algunas ventajas entre las que están:
• Multiplica la capacidad intelectual y física del dirigente.
• Posibilita centrar su atención en tareas de mayores perspectivas e importancia.
• Desarrolla el sentido de responsabilidad de los subordinados.
• Permite poner en evidencia rasgos y deficiencias no descubiertas en los subordinados y que solamente se ponen de manifiesto cuando la persona tiene poder. Reza un antiguo aforismo: “Si quieres conocer a Pablito dale un carguito”
• Es una herramienta para la formación y desarrollo de los dirigidos como dirigentes.
El dirigente al delegar su autoridad, tiene que tener en cuenta lo siguiente:
Definir con claridad y anticipación lo que se va a delegar, precisándose bien los objetivos a alcanzar. Es importante que el que asume la delegación tenga claridad y compresión de los objetivos.
Delegar en función de la capacidad, entrenamiento y disposición del personal y la persona en quien delega.
Exigir responsabilidad consecuente con la autoridad delegada.
Permitir que los subordinados puedan aprender de sus errores.
Estar preparado para las dificultades que puedan surgir como producto de la delegación.
Controlar lo que delga.
Todo dirigente educacional, incluyendo a los educadores, dirige reuniones. Algunos consejos a los dirigentes para lograr una buena reunión son los siguientes:
1. Asegúrese que la reunión sea necesaria.
2. Vele porque asistan los que deben participar por sus funciones y el objetivo de la reunión.
3. Prepárese bien y permita que los demás lo hagan. Para ello debe hacerse conocer a tiempo la agenda de la reunión indicando fecha, lugar, hora de comienzo y tiempo aproximadote duración.
4. Someta la reunión a un régimen razonable de disciplina.
5. Use el estilo de dirección adecuado.
6. No utilice la reunión para hacer despachos individuales.
7. No emita su opinión al principio de la reunión, escuche primero los criterios de los demás.
8. Atienda a lo que se dice y a lo que se quiere decir.
9. Identifique a los sujetos indeseables y combátalos con cordura y mesura.
10. Aprenda a descubrir cuándo una discusión está agotada.
11. Deje un tiempo prudencial para las participaciones. Un tiempo de tres a cinco minutos es adecuado.
12. Logre acuerdos concretos y controlables.
13. De ser posible planifique en el mismo día de la semana y hora las reuniones que sean periódicas, esto favorece que las personas se acostumbren a que deben asistir ese día y a esa hora a la reunión.
Los dirigentes educacionales y los educadores establecen despachos con sus subordinados y superiores. Algunas sugerencias que deben tenerse en cuenta en ambos despachos son:
CON SUS SUBORDINADOS.
1. Fije hora, día y lugar para despachar, no lo haga en los pasillos.
2. Tenga una carpeta o libreta para el despacho con cada subordinado y de ser posible consúltela antes del despacho.
3. Prepare el despacho. No deje que el mismo se convierta en un banco para depositarle problemas a usted.
4. Tenga en cuenta la personalidad del subordinado.
5. Haga conocer a su subordinado la agenda del despacho con anticipación.
CON SUS SUPERIORES.
1. Asuma una estrategia consecuente con la personalidad y estilo de dirección de su superior. Recuerde siempre que, por lo general, a los superiores les gusta escucharse en boca de los subordinados.
2. Si su superior no le señala despachos, puede utilizar el teléfono para los asuntos urgentes o los que quieren de una exposición breve, pero que no sean temas importantes. Cuando necesite de la aprobación de algo, pida una reunión formal; acuérdese que nada sustituye el contacto personal. Una negación por teléfono es más fácil para él.
3. Sea puntual en la llegada al despacho: usted puede esperar por su superior, pero él no debe esperar por usted.
4. Tenga una carpeta o libreta para los despachos con su superior; de ser posible, consúltela antes. Prepare con tiempo y calidad la información que su superior le pueda pedir.
5. No prometa en el despacho lo que no está seguro de poder cumplir. A usted siempre lo criticarán más por lo que deje de hacer que por lo que haga de más.
6. Informe a su superior de sus buenos y malos resultados, o de cualquier problema que tenga. Es mejor que se entere por usted que por otros; esto último demostrará que usted no tiene confianza en él.
7. Responda de manera segura, clara y concreta las preguntas que le haga su superior. Recuerde que quién mucho habla mucho yerra.
III. ALGUNOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA DIRECCIÓN
DE GRUPOS.
Un reto fundamental que los educadores tienen en estos momentos es el de enseñar a cada educando en un marco de trabajo grupal. Esto es debido a características socioeconómicas del contexto actual, en donde está presente hoy con gran peso el carácter socializado de la producción en cualquier esfera y de los servicios. En esto también priman criterios económicos.
Lo planteado hace que los educadores en la actualidad tengan que dirigir grupos de personas. Se denomina GRUPO a una comunidad de personas reunidas en tiempo y espacio, que actúan de manera unida con contactos inmediatos y comunidad de objetivos. Las actuaciones de una persona realiza en un grupo de acuerdo a su posición jerárquica en el mismo se denomina ROL. El STATUS viene dado por sus derechos y obligaciones dentro del grupo.
En todo grupo existe una estructura oficial y otra no oficial. La OFICIAL consiste en el sistema de relaciones que se establece de manera expresa y reglamentada para el cumplimiento de los objetivos. La NO OFICIAL se desarrolla de manera espontánea entre los miembros del grupo, debido a las relaciones interpersonales que se establecen entre ellos. La existencia de ambas estructuras constituye una ley de existencia de los grupos, por lo que hay que conjugar ambas.
Lo mismo sucede con los líderes en los grupos. Está el LÍDER formal, que es el designado y el no formal, que es el que el grupo entiende y está dispuesto a seguir. Lo ideal es que, al igual que en el caso de las estructuras, los dos tipos de Líderes coincidan. Es adecuado que el Líder sea elegido por los miembros del grupo.
El nivel de desarrollo de un grupo es muy importante para el logro de objetivos. Aunque objetivos se alcanzan en la medida en que cada miembro cumpla con sus responsabilidades particulares, es importante que todos los miembros del grupo se preocupen por cada cual cumpla con sus objetivos y se establezca una ayuda en ese sentido. La experiencia muestra que es bueno que los miembros del grupo se estructuren en equipos para la realización de las tareas.
Existen tres NIVELES DE DESARROLLO de los grupos: Bajo, medio y alto. Señalamos algunas características de cada uno:
i. Bajo.
La calidad de los resultados es baja.
Las personas se están adaptando al grupo y a su nueva vida en ese sistema social.
Los miembros del grupo, por lo general, todavía no han ganado conciencia de su responsabilidad en él.
No existe correspondencia entre la estructura oficial y la no oficial.
El grupo carece de un Líder real.
La mayor parte de los objetivos no han sido interiorizados por todos y además en muchos casos los miembros del grupo no están motivados para lograr los objetivos.
Existe poca autodisciplina de sus miembros.
ii. Medio
El grado de cumplimiento de los objetivos y su calidad son satisfactorios.
Existe adaptación al grupo de la mayoría de los integrantes.
Hay mayor conciencia de las responsabilidades individuales.
Hay motivación en la mayoría de los miembros por cumplir los objetivos.
Hay coincidencia entre la estructura oficial y la no oficial.
Existe un Líder real.
La autodisciplina es aceptable.
iii. Alto
La calidad es alta.
Existe autodisciplina por parte de los miembros del grupo.
Todos los parámetros anteriormente analizados en los otros dos niveles aquí alcanzan un máximo.
Existen dos ESTILOS EXTREMOS DE DIRECCIÓN de grupos, aunque pueden existir variantes intermedias. Estos estilos son el autoritario y el democrático. Ambos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Caractericemos a cada uno de ellos:
Autoritario. Se distingue por una centralización del poder, minimizando los contactos entre los subordinados. Se apoya en la estructura oficial del grupo y no se preocupa por la no oficial. Los objetivos son impuestos a los miembros del grupo.
Democrático. Se debate en el grupo la solución de la mayoría de los problemas y se toman decisiones colectivas. Los objetivos son discutidos con los miembros del grupo. Se hace uso de la estructura oficial y la no oficial. Se trata de aprovechar las ventajas de las ideas colectivas.
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